一、OKR的第一性原理是什么？
1、 關(guān)于第一性原理
第一性原理（Firstprinciplethinking）最早由2300年前的古希臘哲學(xué)家亞里士多德提出，他對(duì)“第一性原理”是這樣表述的：“在每一系統(tǒng)的探索中，存在第一原理，是一個(gè)最基本的命題或假設(shè)，不能被省略或刪除，也不能被違反。”
而把第一性原理變成互聯(lián)網(wǎng)圈的一個(gè)熱詞，則是來源于2017年馬斯克的一次視頻采訪，這個(gè)故事就是SpaceX發(fā)射可回收火箭的設(shè)想。從馬斯克的觀點(diǎn)來看，第一性原理就是透過表象，找到那個(gè)最本質(zhì)的問題，即透過現(xiàn)象看本質(zhì)。馬斯克成功了，他成了第一性原理的最佳代言人。
任何事物背后必有道理?；貧w基本原理，從根本開始思考，知其然，更需要知其所以然。
2、 OKR的第一性原理
成功實(shí)施OKR，相當(dāng)于建立一個(gè)組織績(jī)效管理體系，而回歸到體系的基本假設(shè)和基本原理，從最基礎(chǔ)、最本質(zhì)思考，才能使得體系堅(jiān)如磐石。這也是從管理和商業(yè)的角度來運(yùn)用第一性原理。建立OKR體系最基本的兩個(gè)假設(shè)是什么呢？
（1）員工需要被“激發(fā)”
這要從OKR的歷史沿革說起來，OKR體系脫胎于20世紀(jì)50年代德魯克的目標(biāo)管理，德魯克還特別提出“知識(shí)型員工”的概念。Intel的前CEO格魯夫引入了德魯克的目標(biāo)管理模式，并做了較大的改進(jìn)，創(chuàng)造建構(gòu)了“目標(biāo)和管理結(jié)果法”，簡(jiǎn)稱為OKR。而通過這種OKR的方法論，最大限度地喚醒每個(gè)員工特別是“知識(shí)型員工”心中的“英雄”。
（2）時(shí)代變化越來越快
現(xiàn)在是VUCA（烏卡）時(shí)代，在這樣的時(shí)代，沒有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)并由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇，而正確的做法，就是要明確前進(jìn)的方向，快速、靈活、動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己，并努力在前進(jìn)的過程中不斷驗(yàn)證和改變，以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)。
把這兩條基本假設(shè)作為建立OKR體系的基礎(chǔ)。換句話，要想成功實(shí)施OKR，必須相信這兩點(diǎn)。而只要相信這兩個(gè)假設(shè)，任何企業(yè)和個(gè)人都可以引入、建立并成功實(shí)施OKR。
3、 OKR匹配企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)成功就兩點(diǎn)：第一制定出正確的方向和戰(zhàn)略，第二全體員工持續(xù)朝正確的方向共同努力。簡(jiǎn)言之，“做正確的事”和“正確地做事”長(zhǎng)久結(jié)合起來就一定能促使企業(yè)持續(xù)成功。
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往面臨這樣的局面：公司高層制定了公司戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略很難得到有效承接，作為企業(yè)的中層或基層人員，更像是“管他東南西北風(fēng)，我自巋然不動(dòng)”的閑庭信步，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行往往是兩張皮。
倒不是說，企業(yè)中層和基層員工不努力，其實(shí)很多員工很忙碌，也很努力，他們往往埋頭拉車，不管方向，不問結(jié)果。他們是習(xí)慣性忙碌，努力性忙碌，但往往與企業(yè)戰(zhàn)略并不產(chǎn)生共振。
如果能成功把企業(yè)的戰(zhàn)略和中基層骨干員工的努力耦合起來，企業(yè)就找到一種持續(xù)成功的辦法，這也是我一直在尋找的方法論。而OKR則是最好的方法論，可以真正解決企業(yè)固有的管理挑戰(zhàn)，并應(yīng)對(duì)當(dāng)下環(huán)境變化的利器。KR對(duì)快速擴(kuò)張型組織以及轉(zhuǎn)型期組織幫助尤其巨大。而在中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都可以納入這兩種模式，或者努力進(jìn)入這兩種模式。正是在這樣的背景下，OKR被越來越多的組織所推崇和導(dǎo)入。
4、 OKR成功實(shí)施所能呈現(xiàn)的價(jià)值
（1）OKR對(duì)企業(yè)的意義：
第一，把資源和精力聚焦到最重要的事情上。OKR幫助企業(yè)識(shí)別最優(yōu)先的事項(xiàng)，把企業(yè)資源和精力聚焦在最重要最優(yōu)先的事情上。
第二，通過公開透明促進(jìn)目標(biāo)垂直橫向一致。這個(gè)體系可以達(dá)成組織從上到下、流程從前到后的目標(biāo)一致性。
第三，提升企業(yè)的敏捷快速應(yīng)對(duì)變化的能力。OKR實(shí)施的周期相對(duì)較短，需要企業(yè)快速捕捉和分析信息，并創(chuàng)新和調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)劃和工作重點(diǎn)。
（2）OKR對(duì)個(gè)人的意義：
第一，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，喚醒員工心中的英雄，使得員工更加敢于挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。
第二，提高員工的協(xié)作效率。在公開透明的環(huán)境中，員工可以隨時(shí)跟蹤彼此的工作進(jìn)展，及時(shí)互動(dòng)、更新信息，有助于提高協(xié)作和溝通效率。
二、OKR能用于績(jī)效考核嗎
1、 面試的故事
幾年之前，我面試一個(gè)候任的HRD，他告訴說，他已經(jīng)了解OKR，并部分地引入了原來的企業(yè)，然后具體和我談了，如何用OKR的方式進(jìn)行績(jī)效考核，取得了較好的效果等等。我知道OKR這本經(jīng)已經(jīng)念歪了。
中國(guó)還是個(gè)很神奇的地方，很多國(guó)外卓有成效的管理方法論，進(jìn)入中國(guó)之后，逐步就會(huì)變形，就像這幾天網(wǎng)絡(luò)上熱度很高的“阿米巴”模式的討論，我準(zhǔn)備寫篇討論文章《致敬稻盛和夫，但別作踐阿米巴》。
OKR最明顯的一個(gè)陷阱就是用OKR來進(jìn)行績(jī)效考核，替代傳統(tǒng)的KPI，這往往與由HR部門來引入推廣使用存在關(guān)聯(lián)性，HR手中有顆績(jī)效考核的釘子，看什么都是錘子。
約翰·杜爾在英特爾時(shí)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了OKR，是他在谷歌才30多人時(shí)，把OKR的理念作為禮物帶到谷歌并發(fā)揚(yáng)光大。他在《這就是OKR》中倡導(dǎo)「要激進(jìn)、要設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、不做考核」。
OKR無法替代任何針對(duì)崗位的績(jī)效考核，在實(shí)施OKR的過程中幾乎不會(huì)涉及對(duì)人的評(píng)價(jià)，更加不可能是對(duì)所有崗位進(jìn)行考核。OKR的最核心理念是聚焦和協(xié)同，以便達(dá)成組織的核心重要目標(biāo)。
如果用OKR進(jìn)行績(jī)效考核，則與《OKR的第一性原理是什么？》中所描述的第一條假設(shè)：人需要被激發(fā)相矛盾。只要是考核，只要你考核的人，就會(huì)陷入博弈的狀態(tài)。
無數(shù)的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)反復(fù)論證了這樣一個(gè)事實(shí)：外在激勵(lì)削弱人的創(chuàng)造力，而內(nèi)在激勵(lì)則促進(jìn)人的創(chuàng)造力。對(duì)于那些不需要太多思考的重復(fù)性工作，外在激勵(lì)可以提高他們重復(fù)這些行為的外在動(dòng)機(jī)，但如果試圖通過外在激勵(lì)去提升人的創(chuàng)造力，就會(huì)適得其反。
2、 OKR是績(jī)效使能方法
OKR是績(jī)效使能方法，重點(diǎn)是使能，屬于更寬泛的績(jī)效管理范疇，但肯定不是績(jī)效考核。OKR和傳統(tǒng)績(jī)效管理，可謂是不同維度的差別，是X和Y，是心流和焦慮的差別，硬要放在一起，一定會(huì)有雞同鴨講的感覺，不在一個(gè)頻道上。
OKR是基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念的一種績(jī)效使能方法，它不僅適合業(yè)務(wù)不確定性場(chǎng)景，同樣適合業(yè)務(wù)目標(biāo)很清晰、很穩(wěn)定場(chǎng)景，它希望激發(fā)員工內(nèi)心的自主挑戰(zhàn)意愿，出于內(nèi)在動(dòng)機(jī)而愿意付出超越職責(zé)的努力。
只有當(dāng)自主、勝任和關(guān)系三種基本心理需求得到滿足時(shí)，并不是為了得到外在目標(biāo)而自我煎熬時(shí)，才真正釋放了人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，而OKR就是要?jiǎng)?chuàng)造這樣的體系，使得個(gè)人的自主、勝任和關(guān)系三種基本心理需求得到滿足。
3、 OKR+考核
OKR無關(guān)績(jī)效考核，并沒有否定績(jī)效考核，沒有否定KPI。OKR起作用的環(huán)節(jié)在績(jī)效考核之前，它最大的核心價(jià)值是提升員工對(duì)公司整體目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同，幫助企業(yè)聚焦、協(xié)同企業(yè)最重要的目標(biāo)，同時(shí)在組織內(nèi)部同步信息、有效溝通，從而驅(qū)動(dòng)組織產(chǎn)出優(yōu)秀績(jī)效。
OKR和績(jī)效考核脫鉤，允許試錯(cuò)，鼓勵(lì)員工制定激進(jìn)的、充滿挑戰(zhàn)的目標(biāo)。如果組織要對(duì)這些績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行考核，則需要使用其他的工具和方法，如果正確使用，KPI仍然不失是績(jī)效考核的主要方法。
順便說一句，KPI這個(gè)概念屬于進(jìn)入中國(guó)這個(gè)企業(yè)環(huán)境之后，不求甚解+速成，知其然不知其所以然，得其形而忘其神的無辜者，屬于躺著中槍。只是KPI的正確設(shè)定不算一件特別容易的事情，這又進(jìn)一步涉及到戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等系列戰(zhàn)略工具。
OKR的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，而績(jī)效考核是衡量?jī)r(jià)值，是兩個(gè)頻道的事情，不要扯在一起，否則員工內(nèi)心的自驅(qū)和挑戰(zhàn)的喪失，導(dǎo)致的損失是巨大的，但是無形的。
三、OKR適用我的企業(yè)嗎？
1、 絕大多數(shù)組織可以引入OKR
什么樣的組織可以引入OKR，這個(gè)又需要回到OKR的第一性原理的基本假設(shè)：這個(gè)組織的人是否需要被激發(fā)？
OKR的底層邏輯是自驅(qū)力，內(nèi)在激情的釋放，如果外部的要求限制是剛性的，比如軍隊(duì)的命令，比如監(jiān)獄的高墻，比如生產(chǎn)線的快節(jié)拍……
在這樣的組織中，是不可能引入OKR的，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)心的自驅(qū)力會(huì)讓步于焦慮和恐懼。從馬斯洛的需求理論來講，員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)受其所處的馬斯洛需求層級(jí)所制約，當(dāng)員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢訴求時(shí)，你很難和他們?nèi)ヌ接懺?shī)和遠(yuǎn)方，至少得滿足生理需求和安全需求之后，才有可能談及OKR的引入。
反過來靠?jī)?nèi)心靠信念、靠愿景、靠使命驅(qū)動(dòng)，以知識(shí)型員工為主的，比如學(xué)校、宗教團(tuán)隊(duì)、基金會(huì)、NGO都是適合引入OKR的。
不管是怎樣的企業(yè)，一定也有知識(shí)型員工需要激發(fā)，而且時(shí)代也在快速變化，所以絕大多數(shù)企業(yè)都可以引入OKR。
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。
從心里學(xué)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)分析，對(duì)應(yīng)于枯燥、簡(jiǎn)單、執(zhí)行類工作，和對(duì)應(yīng)于有趣、復(fù)雜、創(chuàng)新類工作，內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)具有不一樣的激勵(lì)效果。
如果是工廠的流水線作業(yè)模式，對(duì)工人的個(gè)人能力要求并不很高，對(duì)企業(yè)而言，單純的績(jī)效評(píng)價(jià)模式可能仍是最經(jīng)濟(jì)有效的管理方式。就像富士康一樣，蘋果公司和它簽訂iPhone的生產(chǎn)訂單之后，工廠就開始按照設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)工人只需在制定崗位上做好“自己這顆螺絲釘”即可，每天會(huì)有專人統(tǒng)計(jì)自己做了多少件以及質(zhì)量如何。流水線作業(yè)模式自福特公司引入依賴，一被證明是切實(shí)有效的大規(guī)模作業(yè)模式，它追求的是極致的效率。
2、 特別適合OKR的企業(yè)
OKR所依賴的員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，對(duì)應(yīng)于枯燥、簡(jiǎn)單、執(zhí)行類工作達(dá)不到預(yù)期效果，而和對(duì)應(yīng)于有趣、復(fù)雜、創(chuàng)新類工作，具有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。
OKR特別適合高復(fù)雜、高創(chuàng)造性工作的場(chǎng)合，這些工作本身充滿了趣味性，這個(gè)時(shí)候OKR能充分激發(fā)員工的好奇心，釋放他們的內(nèi)在潛能。
上下一致的目標(biāo)、高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、鼓勵(lì)挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)于任何組織都是不可或缺的，也正好是OKR所能實(shí)現(xiàn)的。
OKR是一把瑞士軍刀，雖然很小，但有很多功能，可以適應(yīng)于各種各樣的組織環(huán)境。以下是列舉的幾類適合OKR的組織。
（1）所處行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境變化特別快的組織
組織特點(diǎn)：不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境要求組織能夠快速進(jìn)行產(chǎn)品迭代，響應(yīng)市場(chǎng)需求；要求員工擁有敏銳的市場(chǎng)嗅覺，持續(xù)探索與創(chuàng)新。
（2）創(chuàng)意需求高、業(yè)務(wù)靈活的組織
組織特點(diǎn)：創(chuàng)意型組織的工作內(nèi)容較為靈活，鼓勵(lì)大膽新奇的想法，這要求組織能賦予員工更多的容錯(cuò)空間，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
（3）層級(jí)復(fù)雜、跨部門協(xié)調(diào)成本高的組織
組織特點(diǎn)：組織規(guī)模達(dá)到一定程度后，部門分工會(huì)更加細(xì)化，上下游協(xié)作角色變多，信息傳遞壁壘不斷增加，此時(shí)需要更透明的機(jī)制去降低溝通成本，確保員工目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。
（4）面臨轉(zhuǎn)型突破的組織
組織特點(diǎn)：此類組織正處于發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，更需要確保戰(zhàn)略方向的正確性、找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的突破點(diǎn)，組織上下必須團(tuán)結(jié)一致，避免部門間各自為政。
3、 判斷模型
企業(yè)在思考是否引入OKR模式并能取得好的效果時(shí)，應(yīng)該試著回答下面幾個(gè)問題：
問題1，企業(yè)所從事的工作，員工覺得有趣嗎？
問題2，企業(yè)所從事的工作，員工覺得有價(jià)值或有意義嗎？
問題3，企業(yè)是否足夠復(fù)雜，跨部門協(xié)調(diào)成本很高？
問題4，企業(yè)是否正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
問題5，除去生產(chǎn)一線員工，其他類型員工多嗎？
以上5個(gè)問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，回答“是”越多，則越適合引入OKR，也越有可能取得很長(zhǎng)的實(shí)施效果。
四、OKR的前世今生是誰？
1、 祖師爺：德魯克和《管理的實(shí)踐》
彼得·德魯克，老爺子是現(xiàn)代管理學(xué)之父，是管理學(xué)這門學(xué)科的創(chuàng)立者，他既是管理學(xué)的祖師爺，也是OKR的祖師爺。
德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出了驚人的天賦。早在1969年德魯克就預(yù)言將有一種新的類型的勞動(dòng)者出現(xiàn)———知識(shí)員工，他們的職業(yè)將由自己所學(xué)的知識(shí)來決定，不再依靠出賣體力來養(yǎng)家糊口。
這點(diǎn)與在80年代寫出《失控》的凱文凱利對(duì)對(duì)20年后后互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展的預(yù)測(cè)如出一轍。
1954年，出版《管理的實(shí)踐》，提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理。從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科，從而奠定管理大師的地位，而且是大師中的大師。這么算來，管理學(xué)成為學(xué)科才60多年時(shí)間，與自然科學(xué)比較弱爆了。
德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中明確的提出了目標(biāo)管理法(MBO)。德魯克認(rèn)為：所有企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，那么企業(yè)越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大，從那個(gè)年代開始，位于加州的惠普，英特爾等企業(yè)就一直大力推行目標(biāo)管理體系。
2、 發(fā)明者：格魯夫和英特爾公司
格魯夫也是經(jīng)營(yíng)大咖和管理大咖。他是英特爾公司的前CEO，同時(shí)也身兼斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，我看過他的幾本書：《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》、《十倍速時(shí)代》和《只有偏執(zhí)狂才能生存》，他的搭檔就是提出摩爾定律50多年不破的摩爾神人。
摩爾和格魯夫在戰(zhàn)略管理上還有個(gè)鼎鼎大名的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型案例，把當(dāng)時(shí)占英特爾業(yè)務(wù)收入的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)停掉，押注在CPU業(yè)務(wù)上，這才有了未來的Windows和Intel的聯(lián)盟。
1976年左右，Intel正在做從存儲(chǔ)器到處理器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)還是COO的格魯夫第一個(gè)實(shí)踐了OKRs，還確定了OKR的兩個(gè)核心原則:
（1）在精不在多。因?yàn)樗褪怯脕砻鞔_并聚焦工作重心的。
（2）全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對(duì)齊整體目標(biāo)，減少內(nèi)耗。
1978年英特爾公司開發(fā)出了第一款高性能的16位微處理器8086，好景不長(zhǎng)，很快就被速度更快且更容易變成的摩托羅拉68000趕上。
1980年英特爾采取了粉碎行動(dòng)，OKR使英特爾公司能夠以更為清晰、精準(zhǔn)且閃電般的速度執(zhí)行其作戰(zhàn)計(jì)劃，全體員工齊心協(xié)力關(guān)注于一個(gè)共同的宏偉目標(biāo)：必須干掉摩托羅拉。
3、 發(fā)揚(yáng)光大者：約翰·杜爾和Google
約翰·杜爾（JohnDoerr）是美國(guó)最有影響力、最具創(chuàng)意、最不拘傳統(tǒng)的冒險(xiǎn)資本投資家之一，被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”，是KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司的合伙人和Google公司的董事。
1999年，約翰·杜爾把整個(gè)OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實(shí)踐了幾個(gè)季度，OKR就在Google生根開花了，并一直用到今天。后來除了自己用，Google還會(huì)對(duì)它投資的企業(yè)，專門的培訓(xùn)和實(shí)施OKR。
Google的成功給KPCB帶來了創(chuàng)紀(jì)錄的352倍的回報(bào)率，也讓OKR在硅谷聲名鵲起。
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等在公司相繼開始用，OKRs在硅谷漸漸盛行起來。
4、 OKR在中國(guó)正當(dāng)時(shí)
2014年，國(guó)內(nèi)有公司注意到這一新的目標(biāo)管理工具，并開始創(chuàng)作和傳播與OKR有關(guān)的內(nèi)容。同一時(shí)期，也有企業(yè)在內(nèi)部實(shí)施OKR，其中有小米、知乎、明道、豌豆莢等科技互聯(lián)網(wǎng)公司。
之后國(guó)內(nèi)對(duì)OKR的關(guān)注度持續(xù)升溫，有越來越多的國(guó)內(nèi)公司采用OKR，如安暢網(wǎng)絡(luò)、蘑菇租房、洋碼頭等。華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)都逐步開始試點(diǎn)和引入。同時(shí)，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了OKR咨詢服務(wù)與OKR實(shí)施跟蹤工具，漸漸形成了一個(gè)細(xì)分專業(yè)領(lǐng)域。
OKR希望激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。從馬斯洛的需求理論來講，當(dāng)員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢訴求時(shí)，你很難和他們?nèi)ヌ接懺?shī)和遠(yuǎn)方，至少得滿足生理需求和安全需求之后，才有可能談及OKR的引入。現(xiàn)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅改善，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫切，OKR在國(guó)內(nèi)突然爆紅。
五、OKR實(shí)施為什么不OK？
1、 OKR實(shí)施不OKR的癥狀
OKR是一項(xiàng)全面推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施、促進(jìn)組織變革、優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制、提升企業(yè)文化的系統(tǒng)工程，涉及的因素眾多，任何一方面的缺失都會(huì)影響OKR的順利導(dǎo)入和推動(dòng)。
伴隨著OKR眾星拱月，被企業(yè)寄以厚望的時(shí)刻，而同樣踴躍出現(xiàn)的，還有人們對(duì)各家公司開展OKR的吐槽。
在脈脈、知乎等職場(chǎng)社群內(nèi)，OKR似乎成了一個(gè)能夠使大家同仇敵愾共同吐槽的開關(guān)，只要一出現(xiàn)，就離不開各家員工的抱怨和感慨：
“形式主義嚴(yán)重，為了okr而okr。”
“國(guó)外工具怎么都讓國(guó)內(nèi)這些歪嘴和尚把經(jīng)念歪了?！?span>
“國(guó)內(nèi)的OKR基本就是KPI換個(gè)皮而已”
員工抱怨每天每周填寫OKR和層出不窮的對(duì)齊會(huì)占據(jù)了工作的許多時(shí)間；
HR抱怨OKR落地下去又變成了KPI，還升級(jí)成為變來變?nèi)サ?span>KPI；
老板則抱怨推行OKR之后，根本沒看到什么變化，和想象的根本不一樣。
百度、字節(jié)跳動(dòng)等高調(diào)實(shí)施OKR的公司往往也在網(wǎng)絡(luò)上被吐槽。
這樣一個(gè)被硅谷眾多企業(yè)推崇的工具，這樣一個(gè)被我們所熟知的谷歌、微軟、領(lǐng)英、推特、亞馬遜、華為等知名公司大加贊賞的管理利器，為什么到了中國(guó)，實(shí)施就不OK呢？。
2、 OKR實(shí)施不OKR的主要原因分析
OKR實(shí)施不OK是OKR自身的問題嗎？
我認(rèn)為不是，管理方法論是否行得通在于它的背后的邏輯可洽性，代表未來變化的方向性。我認(rèn)為實(shí)施OKR是個(gè)變革系統(tǒng)工程，任何變革其實(shí)失敗概率都會(huì)比較高，但主要來看，我覺得有下面原因。
（1）OKR不能替代公司的戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略層面，OKR和公司戰(zhàn)略不是一回事，當(dāng)然OKR作為管理方法論，特別有助于公司戰(zhàn)略向下的目標(biāo)對(duì)齊和協(xié)同，但如果企業(yè)戰(zhàn)略本身不正確，是不可能取得良好效果的。這種情況下，企業(yè)最高一級(jí)的OKR往往是不清晰，變化無常，得不到團(tuán)隊(duì)和員工的認(rèn)可。
（2）主要負(fù)責(zé)人對(duì)OKR認(rèn)知有偏差
“OKR的本質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，但是在OKR的使用過程中，最大的阻力不是能力，也不是資源，而是認(rèn)知，尤其是一把手的認(rèn)知。”這是我前面提到過的況陽在《績(jī)效使能》里對(duì)企業(yè)使用OKR時(shí)的重要提醒。
（3）企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)OKR認(rèn)知有偏差，承諾不到位，所占比重較大。
現(xiàn)象包括：與績(jī)效考核明里暗里進(jìn)行掛鉤；讓HR去推行OKR，本人做甩手掌柜；本人在周報(bào)和季度復(fù)盤中不重視，參與度不夠等
（4）急功近利，過快鋪開，一步到位
低估OKR實(shí)施的難度，把OKR當(dāng)作特效藥，急功近利，過快鋪開，一步到位，而沒有按照實(shí)施程序逐步推廣，推廣團(tuán)隊(duì)組織配置和能力也未達(dá)到OKR實(shí)施成功的要求。
（5）文化慣性和業(yè)務(wù)慣性強(qiáng)大
沒有做充分的理念布道和松土，中國(guó)傳統(tǒng)官僚主義/控制模式盛行，基礎(chǔ)員工沒有話語權(quán)，文化慣性和業(yè)務(wù)慣性都很強(qiáng)大，最后對(duì)業(yè)務(wù)慣性進(jìn)行妥協(xié)。
3、 OKR實(shí)施的正確姿勢(shì)
歸根究底，任何一個(gè)管理工具的誕生，都有其運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯。而任何一個(gè)新管理工具在企業(yè)中的應(yīng)用，其實(shí)都相當(dāng)于是一場(chǎng)組織的變革。
任何變革，按照科特的變革八步法去做。具體到OKR實(shí)施，我覺得成功實(shí)施制造需要以下三個(gè)條件
（1）理念先行，文化環(huán)境的松動(dòng)和培養(yǎng)
作為一個(gè)管理工具，OKR本身所傳遞的理念和方法論毋庸置疑是很棒的。它能夠讓企業(yè)在當(dāng)今VUCA的商業(yè)環(huán)境中，促使團(tuán)隊(duì)整體聚焦于有限的核心目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同，并激活團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。但這種做法，無疑對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)慣性的沖擊都是巨大的。
在這種情況下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、協(xié)同、承諾、跟蹤、激發(fā)等布道到位。
同時(shí)要培養(yǎng)適合OKR實(shí)施的文化環(huán)境要求，比如平等、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新、容錯(cuò)等方面，沒有這個(gè)做基礎(chǔ)，OKR的實(shí)施不可能順利。
（2）主要負(fù)責(zé)人的認(rèn)知和重視
OKR實(shí)施一定是企業(yè)老大，當(dāng)然如果在一個(gè)部門實(shí)施，也是部門老大的事，不是HR的事情。
企業(yè)老大自己要全力支持，包括OKR的設(shè)置過程，每周的點(diǎn)評(píng)，每個(gè)周期的復(fù)盤，完全透明，老大要起帶頭作用，以身作則，要投入精力、時(shí)間和資源。同時(shí)企業(yè)老大還需要營(yíng)造、維持適合OKR實(shí)施的環(huán)境。
（3）配備資源，需要4-5個(gè)周期磨合
具體從實(shí)施推廣來講，有幾點(diǎn)需要注意：①要配置好OKR布道者、OKR教練和OKR秘書三位一體的組織資源（也有外部資源）；②要平滑推進(jìn)，一個(gè)周期推廣一個(gè)層次；③可以從專項(xiàng)、板塊開始；④可以從一個(gè)O開始。一般來講，OKR實(shí)施過程需要4-5個(gè)周期才能漸入佳境。
六、 結(jié)語
OKR的實(shí)施必須有自己的方法論，必須按照組織、資源、文化、程序等具體要求，采取正確姿勢(shì)進(jìn)行實(shí)施。越來越火的OKR不是特效藥，任何管理工具注定都不是企業(yè)的特效藥。
